Les 5 raisons de l’échec d’une planification stratégique

Pourquoi les planifications stratégiques échouent-elles? Et comment faire en sorte que cela ne vous arrive pas?

Selon la Harvard Business Review, entre 60 et 90 % des planifications stratégiques ne se concrétisent pas. Avec ce genre de statistiques, les dirigeants se posent souvent une question très pertinente : pourquoi se donner la peine ?

Je ne saurais trop insister sur l’importance de la planification stratégique et son impact positif sur une entreprise. Il y a plusieurs raisons différentes, et nous abordons chacune d’entre elles en détail dans un autre blog intitulé: Pourquoi la planification stratégique est importante ?

Quelle est la principale raison pour laquelle les plans stratégiques sont nécessaires ? Si vous ne savez pas où vous allez, de nombreux chemins peuvent vous y mener. L’absence d’une orientation claire entraîne un gaspillage de ressources et de temps et démotive votre équipe.

Cet article de blogue examine en profondeur les raisons pour lesquelles j’ai vu des plans stratégiques échouer au cours de ma carrière de plus de vingt ans. J’ai corroboré ces impressions anecdotiques par des statistiques vérifiées et je propose des mesures simples et proactives pour éviter les échecs de mise en œuvre.

1- C’est un effort du haut vers le bas

Une fois que vous avez franchi un cap de croissance particulier, les propriétaires d’entreprise perdent le contact avec les activités de première ligne de leur entreprise. C’est une bonne chose et le seul moyen de favoriser la croissance. Cela signifie également qu’ils ont besoin de la contribution de leur équipe pour orienter l’organisation dans la bonne direction de manière adéquate.

Le moyen le plus simple d’y parvenir est d’inclure votre équipe dans la planification stratégique.

Selon une récente enquête Gallup, seuls 22 % des employés pensent que leurs dirigeants ont une vision claire de la direction que prend leur organisation. Alors quel meilleur moyen de leur faire savoir que vous avez un plan que de les inclure dans le processus de planification ?

En outre, chaque chef d’équipe a une vision différente du client et de votre entreprise. Ainsi, placer chacun d’entre eux autour de la table et cocréer votre plan stratégique triennal est le moyen le plus simple d’obtenir une vue à 360⁰ de votre entreprise.

Bonus : cette approche permet à vos équipes de se sentir plus impliquées et prêtes à soutenir le processus de mise en œuvre.

Je terminerai cette section par un fait effrayant, qui constitue une parfaite introduction à la deuxième raison de l’échec des plans stratégiques : seuls 27% des employés et 42% des cadres ont accès au plan stratégique de l’entreprise (synergies organisationnelles).

2- L’équipe ne sait pas comment le mettre en œuvre

Ce titre ne signifie en aucun cas que vous diminuez les compétences, l’expertise ou le professionnalisme de votre équipe. Cependant, pour en revenir à la dernière statistique de la section précédente, s’ils ne connaissent pas la stratégie, il est pratiquement impossible de la mettre en œuvre.

Avant de finaliser le plan et de le lancer dans toute l’entreprise :

• Demandez à chaque chef d’équipe de travailler avec les personnes de son service pour examiner le plan d’action.
• Obtenez leurs avis.
• Apportez-y des ajustements et assurez-vous que leurs objectifs sont SMART (spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et opportuns).

La deuxième raison de l’échec des plans stratégiques est que l’organisation ne dispose pas de stratégies et de canaux de communication interne efficaces pour mettre en œuvre le plan.

3- Les individus ne comprennent pas leur rôle dans la réalisation du plan stratégique.

La troisième raison pour laquelle les plans stratégiques sont nécessaires est que les personnes doivent comprendre leur rôle dans la réalisation de la stratégie. Dans une enquête de l’Economist, 61% des entreprises admettent avoir des difficultés à traduire leur stratégie et leur plan d’action en actions quotidiennes.

Pour mettre en œuvre efficacement une stratégie, chaque composante doit être décomposée dans sa forme la plus simple : l’action quotidienne ou hebdomadaire par personne. Que doit faire chaque personne pour atteindre l’objectif à long terme de l’organisation ?

Cela peut sembler facile, mais c’est probablement la partie la plus difficile de tout le processus stratégique !

Comment décomposer un objectif sur trois ans en actions quotidiennes spécifiques pour chaque personne de chaque service ? Demandez-leur !

D’après mon expérience, lorsque vous demandez à des personnes quelles sont ces tâches, elles peuvent citer deux ou trois tâches quotidiennes ou hebdomadaires en 15 minutes environ.

Et ensuite… ils diront pourquoi ils ne parviennent pas à accomplir ces tâches quotidiennes ou hebdomadaires !

Ces raisons proviennent d’un manque de technologie, d’une mauvaise communication entre les services, d’une charge de travail trop importante, d’inefficacités, et de bien d’autres encore. Pourtant, ces raisons sont magiques ! Lorsque votre équipe partage avec vous ces obstacles au succès, elle a également dessiné votre feuille de route vers le succès. Votre rôle en tant que leader est de transformer ces obstacles à la réussite en « projets » auxquels l’équipe peut s’attaquer.

4- Il est trop orienté vers le long terme

L’une des difficultés que j’ai rencontrées lorsque des entreprises mettent en œuvre un plan stratégique est de trouver un équilibre entre les aspirations à long terme et les urgences et projets commerciaux à court terme. Comment concilier efficacement les deux ?

L’objet, la vision, la mission, les valeurs et les professionnels de l’organisation doivent vous guider et vous servir de repères pendant les trois années de votre plan stratégique. Vos priorités doivent être décomposées en grandes étapes à réaliser à la fin des années 1, 2 et 3. Une fois encore, vous décomposez le plan d’action d’un an en ce que Vern Harnish, dans son livre Scaling up, appelle le sprint de 12 ou 13 semaines que constitue un trimestre.

Dans le sprint de 12 semaines, vous devenez très spécifique et décidez des deux ou trois « projets » qui constituent les éléments de base du plan d’un an que vous voulez réaliser et qui sont également votre clé pour éliminer les obstacles que les employés ont partagés dans la section précédente.

Accordez à ces « projets » la même importance qu’à un client. Si deux ou trois projets sont trop nombreux, il vaut mieux commencer par un seul, en apprenant à maîtriser le processus de mise en œuvre d’un projet interne.

5- Personne ne révise les actions du plan

Révision, révision, et révision !

Selon une étude réalisée par Organizational Synergies, 92 % des organisations déclarent ne pas suivre activement les indicateurs clés de succès de leur plan. Une autre étude réalisée par Bridges Business Consulting indique que 70 % des dirigeants consacrent moins d’un jour par mois à l’examen de leur stratégie.
Il est facile de se perdre dans l’agitation quotidienne du travail. Cependant, revoir votre plan chaque semaine est un excellent moyen de vous rappeler pourquoi vous faites ce que vous faites. Il est également motivant de constater les progrès accomplis.

Chez Maïeutyk, nous accompagnons non seulement le processus de planification stratégique, mais nous jouons également le rôle de partenaire de responsabilité pour nos clients pendant la mise en œuvre. Ainsi, lorsque nous examinons les progrès accomplis, il est très motivant pour toutes les personnes impliquées de constater et de célébrer les progrès accomplis !

Pour conclure, je citerai le proverbe africain : « Si tu veux aller vite, va seul. Si vous voulez aller plus loin, allez-y ensemble ». L’intégration de votre équipe dans votre processus de planification stratégique simplifiera le processus de mise en œuvre.

Source des statistiques : https://www.clearpointstrategy.com/strategic-planning-statistics/