Diversifier vos marchés en temps d’incertitude : les outils pour choisir sans vous tromper

Points clés

• Devant les tarifs, trois avenues s’offrent aux PME québécoises : l’indécision, la stagnation ou la diversification des marchés. Seule la troisième se prépare.
• Les entreprises qui pivotent rapidement avaient déjà une stratégie avant la crise.
• La matrice BCG dit ce que vous avez, la matrice d’Ansoff dit où vous allez, et les 4 P disent comment y arriver.
• Une grille pondérée, un pilote à petit budget et la règle 70/30 transforment l’intuition en décision.

Un client américain reporte sa commande. Une autre demande qui absorbera les tarifs. Autour de la table de direction, trois idées de nouveaux marchés circulent depuis des semaines, et personne n’ose trancher.

Ce scénario se répète dans bien des PME. Le Québec est particulièrement exposé en raison de sa relation historique avec le marché américain, et le rééquilibrage a commencé. Selon l’Institut de la statistique du Québec, la part des exportations québécoises de marchandises destinées aux États-Unis a glissé de 73,3 % en 2024 à 69,8 % en 2025, une première sous les 70 % depuis 2020. Pendant les onze premiers mois de 2025, les exportations vers les autres pays ont progressé de 9,8 %. La Presse

Pour un dirigeant de PME industrielle, la question n’est donc plus de savoir s’il faut bouger. Elle est de savoir où aller, avec quoi et dans quel ordre. Ne rien faire ou attendre que la situation se stabilise constitue aussi un choix stratégique. 

Cet article présente un cas vécu et les outils que nous utilisons avec nos clients pour transformer une intuition de diversification en décision structurée.

Un cas vécu : quand 60 % du chiffre d’affaires dépend d’un seul marché

 

Le contexte. Il s’agit d’une entreprise familiale québécoise de transformation de matière première, établie depuis le début du siècle. Elle compte 230 employés, une usine de 225 000 pieds carrés et sept segments de marché, dont quatre à fort potentiel. Elle venait aussi d’investir massivement dans des technologies de pointe.

Le choc. À l’annonce des tarifs, 60 % du chiffre d’affaires venait des exportations vers les États-Unis. Une part semblable des approvisionnements provenait du même pays. Les deux extrémités de la chaîne de valeur étaient donc touchées simultanément. 

La réaction. Le mandat marketing, amorcé en septembre, prévoyait un déploiement en avril vers les États-Unis et l’Amérique latine. Après environ trois semaines de pause, la direction a choisi de poursuivre, mais vers une cible complètement différente : le Japon, la Chine et le Mexique. Il a fallu adapter le plan à de nouveaux codes culturels et d’affaires, s’appuyer sur des firmes locales et des ambassades, et maintenir les investissements plutôt que de les geler.

Ce virage a pris que quelques semaines, parce que la diversification était déjà amorcée. L’entreprise avait une stratégie, des segments prioritaires et une vision claire de sa croissance. L’agilité n’est pas un trait de caractère : c’est le résultat d’un travail stratégique fait en amont. Pour comprendre pourquoi certaines démarches n’atteignent jamais ce niveau de préparation, lisez « Les 5 raisons de l’échec d’une planification stratégique ».

Par où commencer avant de viser un nouveau marché?

Commencez par ce que vous avez déjà. Quand les ventes ralentissent, la tentation est forte de courir après la prochaine bonne idée. C’est le syndrome de l’objet brillant, et il coûte cher en temps comme en budget.

Deux vérifications s’imposent. La première porte sur votre fondation : positionnement, valeur ajoutée réelle, segments de clientèle. Sans elle, chercher à croître revient à bâtir sur un sol instable. La seconde porte sur votre portefeuille : quels produits sont réellement rentables, lesquels financent les autres, et lesquels survivent par habitude? C’est l’objet du premier outil.

Outil #1 : La matrice BCG, l’inventaire de ce que vous avez

Bruce D. Henderson, du Boston Consulting Group (BCG), a développé la matrice croissance-part de marché à la fin des années 1960. Elle aide à gérer un portefeuille de produits et à allouer les ressources là où elles rapportent. Elle croise la croissance du marché et votre part de marché, ce qui donne quatre quadrants :

• Les dilemmes (forte croissance, faible part) sont prometteurs, mais exigeants en R-D et en connaissance du marché.
• Les étoiles (forte croissance, forte part) ont un fort potentiel et demandent un soutien marketing et commercial continu.
• Les vaches à lait (faible croissance, forte part) génèrent des revenus stables avec peu d’investissement.
• Les poids morts (faible croissance, faible part) demandent une réflexion sur leur rôle : repositionnement, maintien stratégique ou abandon. 

L’intérêt de l’exercice tient moins au classement qu’au mouvement entre les quadrants. Les vaches à lait financent les étoiles et les dilemmes. Vos dilemmes d’aujourd’hui deviendront-ils vos étoiles de demain?

Deux nuances s’imposent. Un poids mort n’est pas forcément à éliminer : il peut soutenir une vache à lait ou trouver preneur dans un autre marché. Et si aucune vache à lait n’est clairement identifiée, commencez par un simple inventaire de vos produits et de leur rentabilité.

À retenir : avant de chercher un nouveau marché, sachez quels produits financeront l’aventure.

 

Outil #2 : La matrice d’Ansoff, quatre voies de croissance

Igor Ansoff a publié cette matrice en 1957 dans la Harvard Business Review, dans un article consacré aux stratégies de diversification. Elle croise vos produits (existants ou nouveaux) et vos marchés (existants ou nouveaux). Point crucial : chaque case exige des codes marketing complètement différents.

Pénétration de marché : mêmes produits, mêmes types de clients. Vous vendez davantage, et c’est ici que vos vaches à lait travaillent le plus fort.

Développement de produits : nouveaux produits, mêmes clients. C’est souvent une voie moins risquée que de partir à la conquête d’un tout nouveau marché, puisque vous connaissez déjà vos clients et leurs besoins. Vos clients achètent-ils 100 % de votre gamme? Presque jamais, et c’est rarement un refus : c’est une méconnaissance. Le travail à faire est un travail d’éducation.

Développement de marchés : mêmes produits, nouveaux clients, dans un nouveau secteur ou une nouvelle géographie. Personne ne vous connaît. Vous devez bâtir votre notoriété, clarifier votre positionnement et déloger une concurrence déjà installée.

Diversification : nouveaux produits, nouveaux clients. C’est la voie la plus risquée, mais aussi celle qui peut ouvrir un espace où la concurrence est faible.

Dans le cas présenté plus haut, l’entreprise n’a pas changé de case : elle est restée en développement de marchés. Elle a changé de géographie, pas de logique, et c’est ce qui a rendu le virage rapide.

À retenir : la case que vous choisissez détermine le budget, les canaux, la durée du cycle de vente et les concurrents à analyser.

 

Outil #3 : Les 4 P, comment vous allez y arriver

Le concept de marketing mix apparaît dans les années 1950. E. Jerome McCarthy le résume en 4 P en 1960. S’il a traversé le temps, c’est parce que ses quatre éléments sont intimement liés :

• Produit : que vendez-vous exactement, avec quelles composantes? Partez de la liste complète de vos SKU.
• Prix : connaissez-vous les prix de vos concurrents, vos marges et la structure de coûts de votre écosystème?
• Place : vente directe, distributeur, commerce en ligne ou représentants? Les forces et faiblesses du partenaire choisi deviennent les vôtres.
• Promotion : quels messages, campagnes, canaux et outils permettront de rejoindre le marché et de soutenir les ventes? 

L’erreur la plus fréquente est de commencer par la promotion, car c’est la partie visible du marketing. Or, une promotion ne peut être juste que si les trois autres décisions sont prises. Pour revoir ces bases, consultez « Le marketing expliqué en 5 éléments clés ».

 

Croiser les 4 P avec une analyse SWOT

Une étude publiée en 2023 par des chercheurs indonésiens (Dermawan et coll.) propose une façon simple de rendre les 4 P plus rigoureux. Les auteurs constatent qu’une stratégie bâtie uniquement sur les 4 P ne tient pas compte de l’ensemble des facteurs internes et externes. Ils la croisent donc avec une analyse SWOT : forces et faiblesses (internes), opportunités et menaces (externes), identifiées pour chacun des P.

La méthode se déroule en trois temps. La direction nomme d’abord les forces et les faiblesses, puis des partenaires et des utilisateurs du produit nomment les opportunités et les menaces. Chaque élément est ensuite noté selon son état actuel et son importance, puis pondéré. Le score obtenu situe enfin le produit dans une matrice qui indique la direction à prendre : croissance, maintien ou désinvestissement.

Le contexte étudié est différent de celui d’un manufacturier québécois, mais deux constats se transposent directement : 

• Aucune force n’a été identifiée du côté du prix. Une case vide est une information stratégique.
• L’exercice a généré une dizaine de stratégies possibles, que les auteurs jugent impossibles à déployer toutes en un an. Il faut prioriser selon l’impact et les fonds nécessaires.

À retenir : avant d’entrer dans un nouveau marché, remplissez un tableau 4 P × SWOT avec votre équipe. Validez ensuite la colonne externe avec quelques clients ou distributeurs du marché visé.

Comment transformer vos options en décision?

Les outils éclairent la réflexion, mais la décision demande un arbitrage. Notre grille décisionnelle, téléchargeable gratuitement, le structure en trois volets.

La priorisation pondérée. Chaque projet est noté de 1 à 5 sur sept critères regroupés en trois blocs :

• l’alignement stratégique : le projet concrétise-t-il votre promesse de marque (BX)? Répond-il à un besoin réel du marché (CX)? Vos équipes ont-elles les compétences et l’adhésion nécessaires (EX)?
• l’attractivité du marché : potentiel de croissance et avantage concurrentiel réel;
• la viabilité : marges, délai de retour et possibilité de tester à faible coût.

Les poids s’ajustent à votre réalité.

La matrice croisée Ansoff et BCG. Elle traduit votre combinaison de stratégie et de portefeuille en posture budgétaire. Une pénétration de marché appuyée sur une vache à lait appelle le maintien des budgets et l’optimisation des marges. Un développement de marché porté par une étoile ou un dilemme appelle un pilote avant tout déploiement, avec un budget conditionné aux jalons. Une diversification ne s’envisage qu’avec un score supérieur à 4,2 sur 5.

Le plan d’action. Évaluez tous les projets avec les responsables des trois expériences : marque, client et employé. Gelez ceux qui obtiennent moins de 3,0 sur 5, y compris ceux qui offrent une belle visibilité sans rentabilité. Lancez des pilotes à petit budget pour les projets d’expansion bien notés. Appliquez ensuite la règle 70/30 : 70 % au cœur de métier, 30 % à l’expérimentation.

Mesurez vos pilotes selon ce qui mène au chiffre d’affaires : occasions d’affaires qualifiées, marge anticipée, délai de retour. Le nombre de visites ou de contacts n’est qu’un premier signal. Cette logique prolonge celle de notre article « Prioriser, décider, agir : les outils pour passer de l’idée à l’impact ».

Les pièges qui font dérailler une diversification des marchés

• Confondre visibilité et rentabilité. Un beau pipeline peut masquer des coûts d’exploitation qui rendent le marché non profitable.
• Sauter l’étape terrain. L’étude de marché ne remplace pas les missions commerciales et les salons testés en mode pilote. Plus votre réseau est développé avant le lancement, moins l’entrée coûte cher.
• Chercher ailleurs avant d’avoir épuisé sa base. Vos clients actuels représentent souvent la croissance la plus accessible.
• Geler les investissements en attendant que l’incertitude passe. L’attente est rarement neutre : elle laisse le terrain aux autres.

 

Votre point de départ en cinq étapes

1. Classez vos produits actuels dans les quatre quadrants de la matrice BCG.
2. Choisissez le projet de croissance qui demande le plus de clarté et situez-le dans la matrice d’Ansoff.
3. Remplissez le tableau 4 P × SWOT pour ce projet.
4. Notez-le dans la grille décisionnelle avec votre comité de direction.
5. Définissez le plus petit test possible qui validerait votre hypothèse.

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Diversifier, c’est d’abord choisir

Diversifier ne veut pas dire tout changer. Dans la plupart des cas que nous accompagnons, l’offre de base reste la même : ce sont les marchés, les segments et les canaux qui bougent.

Aucun outil ne fera disparaître l’incertitude. Ce qu’ils changent, c’est ce que vous apprenez de vos choix. Un choix improvisé qui échoue ne vous dit pas pourquoi. Un choix structuré, testé par un pilote et mesuré selon des jalons clairs, vous dit quoi ajuster. Un score insuffisant n’est pas une raison de foncer quand même : c’est une invitation à consolider avant d’avancer.

Pour évaluer votre niveau d’alignement et d’agilité avant de vous lancer, notre diagnostic en ligne gratuit vous aidera à repérer les zones de désalignement qui pourraient ralentir vos décisions. Si vous vous demandez comment cette démarche s’appliquerait à votre propre portefeuille, une discussion stratégique avec notre équipe peut être un bon point de départ.